BRIDGE CONSEIL

Qui sommes-nous


MISSION

BRIDGE CONSEIL accompagne ses clients

  • Dirigeants, Managers, Responsables projets ou programmes, Experts
  • et leurs équipes

dans la réussite des transformations de leurs organisations

  • + rapides
  • + en profondeur
  • + pérennes

 

 

Bridge Conseil Positive Transformations

AMBITION

BRIDGE CONSEIL co-construit avec ses clients les conditions de leur réussite

en renforçant les capacités des personnes et des groupes :

  • à dépasser les problématiques à résoudre
  • et à focaliser sur les résultats à atteindre.

Lors de cet accompagnement, les clients de BRIDGE CONSEIL :

  • déterminent par eux-mêmes, en équipes, les problématiques humaines essentielles à traiter et les moyens de les résoudre,
  • élaborent leurs propres modes de fonctionnement, adaptés aux enjeux du moment,
  • contribuent ainsi à une adhésion et une mobilisation partagées,
  • pour des impacts puissants et durables sur les transformations nécessaires.

CRÉATION DE VALEUR

BRIDGE CONSEIL crée des ponts :

  • entre les besoins / ambitions des hommes : sécurité, socialisation, appartenance, reconnaissance, développement, épanouissement, …
  • et les enjeux stratégiques de leurs organisations : nouveaux projets, nouveaux marchés, nouvelles perspectives, acquisitions, fusions, réorganisations, …
  • pour faciliter le déploiement sur le terrain des transformations visées.

grâce :

  • au développement du sens (partage des enjeux / de la vision par tous)
  • à l’ouverture des “mindset” (cadres de références, représentations, visions du monde, filtres personnels, …)
  • au management des relations entre personnes (équilibre contribution / reconnaissance, …)
  • à la gestion de l’énergie au travail (individuelle et collective).

 

BRIDGE CONSEIL : + de ponts,+ de liens, + de sens, + d’adhésion, + d’engagement entre les hommes et leurs organisations.

Et + d’engagement, c’est + de productivité (+17%) et + de rentabilité (+ 21%), selon l’enquête Gallup 2017, pour les entreprises qui ont le taux d’engagement des collaborateurs le plus élevé (70% vs 10% en moyenne en France).

BRIDGE CONSEIL

CHIFFRES CLéS

80
% des difficultés dans les entreprises sont d'origine humaine et non technique
100
milliards d'€, le coût du désengagement des salariés en France (Enquête Gallup 2017)
21
% de rentabilité supplémentaire pour les entreprises françaises qui ont le taux d’engagement le plus élevé (Enquête Gallup 2017)
300
accompagnements en dynamiques humaines réalisés en entreprises depuis plus de 20 ans
BRIDGE CONSEIL

Actualités

Manager les transformations avec « L’Approche Systémique Appliquée » – Levier n°6 : Penser et agir en mode disruptif

« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 



Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?


Levier n°6 : Penser et agir en mode disruptif

Accéder à la complexité invite à raisonner autrement, en changeant de niveau logique pour gérer les transformations, car, comme le suggérait Einstein « On ne peut pas résoudre un problème avec le même niveau de pensée que celui qui l’a engendré ».

Il s’agit donc de passer d’une vision analytique à une approche systémique des situations, en utilisant le changement de point de vue recommandé dans l’article précédent “Manager les transformations avec l’approche systémique appliquée : Levier n°5 : Changer de perspective ».

Cette approche a quelque chose de révolutionnaire dans notre culture cartésienne, car elle consiste, entre autres, à faire l’impasse sur la recherche des causes, à renoncer à l’interprétation des comportements et à éviter le recours à des modèles.

La complexité, par quel bout la prendre ?

La complexité est impossible à saisir et à maîtriser. Elle traduit l’état d’une organisation dans laquelle circulent de nombreux flux diversifiés et multidirectionnels : par exemple, une équipe projet, notamment si elle est dispersée et multiculturelle, met en jeu un tel nombre de variables qu’elle dépasse nos capacités d’analyse et a fortiori de prévision comportementale.

La complexité existe également dans le regard porté par chacun sur une même situation : que l’on soit dirigeant, ingénieur, technicien, commercial, ou autodidacte, nous utilisons des automatismes issus de notre culture, elle-même souvent influencée par une logique analytique. Or, celle-ci s’avère insuffisamment adaptée pour résoudre des problèmes d’organisation et de relations complexes.

 

 

Manager les transformations avec “l’Approche Systémique Appliquée” – Levier n°5 : Changer de perspectives

« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 


Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?


Levier n°5
: Changer de perspectiv
es

L’organisation vue comme un système

Une organisation est assimilable à un système, ensemble complexe composé d’éléments – ou de sous-systèmes – situés dans un environnement spécifique.

Tous les systèmes humains s’organisent, spontanément ou pas, en fonction d’un but, d’une finalité et s’autorégulent par des ajustements successifs, afin d’assurer leur développement ou leur survie.

 

L’organisation vue comme un système : « un ensemble finalisé de sous-systèmes en interactions »
(figure issue de l’ouvrage de Dominique Bériot : « Manager par l’approche systémique », 2014, Editions Eyrolles, reproduite avec l’aimable autorisation de l’auteur)

 

Selon le champ d’observation retenu, un tel ensemble peut être un siège social, une usine, une agence, une association, …

Manager les transformations avec “l’Approche Systémique Appliquée” – Levier n°4 : Questionner les évidences

« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 


Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?


Levier n°4
: Questionner les évidences

 

Voici un florilège d’idées communément admises dans le domaine des transformations des organisations :

 

1. « Tout changement ne peut se faire que par une prise de conscience préalable des difficultés qui empêchent de progresser »   Vrai ou faux ?

2. « La connaissance des personnes est une condition nécessaire pour les faire changer » Vrai ou faux ?

3. « Il importe de préparer un changement en commençant à expliquer pourquoi un acteur (ou plusieurs) est (sont) en difficulté » Vrai ou faux ?

4. « On a besoin d’outils et de modèles pour analyser et comprendre la complexité des comportements » Vrai ou faux ?

5. « Pour aborder une demande de changement, il est nécessaire de comprendre le contexte et par conséquent de faire un diagnostic » Vrai ou faux ?

6. « Pour transformer une organisation, il est nécessaire d’informer et d’attendre que la majorité des acteurs soit prête à changer » Vrai ou faux ?

7. « Les changements de type “rupture” (type 2 de l’Ecole de Palo Alto) sont plus difficiles à conduire dans la mesure où ils nécessitent un véritable apprentissage » Vrai ou faux ?

 

En situation, n’avons-nous jamais pensé comme indiqué ci-dessus ? avec quelles conséquences en termes de décisions prises ? et pour quels résultats ?

 

 

Reprenons ces idées reçues une à une pour comprendre en quoi elles peuvent nous être utiles, au-delà de ce que nous aurions pu initialement envisager.