BRIDGE CONSEIL

Qui sommes-nous


MISSION

BRIDGE CONSEIL accompagne ses clients

  • Dirigeants, Managers, Responsables projets ou programmes, Experts
  • et leurs équipes

dans la réussite des transformations de leurs organisations

  • + rapides
  • + en profondeur
  • + pérennes

 

 

Bridge Conseil Positive Transformations

AMBITION

BRIDGE CONSEIL co-construit avec ses clients les conditions de leur réussite

en renforçant les capacités des personnes et des groupes :

  • à dépasser les problématiques à résoudre
  • et à focaliser sur les résultats à atteindre.

Lors de cet accompagnement, les clients de BRIDGE CONSEIL :

  • déterminent par eux-mêmes, en équipes, les problématiques humaines essentielles à traiter et les moyens de les résoudre,
  • élaborent leurs propres modes de fonctionnement, adaptés aux enjeux du moment,
  • contribuent ainsi à une adhésion et une mobilisation partagées,
  • pour des impacts puissants et durables sur les transformations nécessaires.

CRÉATION DE VALEUR

BRIDGE CONSEIL crée des ponts :

  • entre les besoins / ambitions des hommes : sécurité, socialisation, appartenance, reconnaissance, développement, épanouissement, …
  • et les enjeux stratégiques de leurs organisations : nouveaux projets, nouveaux marchés, nouvelles perspectives, acquisitions, fusions, réorganisations, …
  • pour faciliter le déploiement sur le terrain des transformations visées.

grâce :

  • au développement du sens (partage des enjeux / de la vision par tous)
  • à l’ouverture des “mindset” (cadres de références, représentations, visions du monde, filtres personnels, …)
  • au management des relations entre personnes (équilibre contribution / reconnaissance, …)
  • à la gestion de l’énergie au travail (individuelle et collective).

 

BRIDGE CONSEIL : + de ponts,+ de liens, + de sens, + d’adhésion, + d’engagement entre les hommes et leurs organisations.

Et + d’engagement, c’est + de productivité (+17%) et + de rentabilité (+ 21%), selon l’enquête Gallup 2017, pour les entreprises qui ont le taux d’engagement des collaborateurs le plus élevé (70% vs 10% en moyenne en France).

BRIDGE CONSEIL

CHIFFRES CLéS

80
% des difficultés dans les entreprises sont d'origine humaine et non technique
100
milliards d'€, le coût du désengagement des salariés en France (Enquête Gallup 2017)
21
% de rentabilité supplémentaire pour les entreprises françaises qui ont le taux d’engagement le plus élevé (Enquête Gallup 2017)
300
accompagnements en dynamiques humaines réalisés en entreprises depuis plus de 20 ans
BRIDGE CONSEIL

Actualités

Manager les transformations avec “l’Approche Systémique Appliquée” – Levier n°5 : Changer de perspectives

« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 


Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?


Levier n°5
: Changer de perspectiv
es

L’organisation vue comme un système

Une organisation est assimilable à un système, ensemble complexe composé d’éléments – ou de sous-systèmes – situés dans un environnement spécifique.

Tous les systèmes humains s’organisent, spontanément ou pas, en fonction d’un but, d’une finalité et s’autorégulent par des ajustements successifs, afin d’assurer leur développement ou leur survie.

 

L’organisation vue comme un système : « un ensemble finalisé de sous-systèmes en interactions »
(figure issue de l’ouvrage de Dominique Bériot : « Manager par l’approche systémique », 2014, Editions Eyrolles, reproduite avec l’aimable autorisation de l’auteur)

 

Selon le champ d’observation retenu, un tel ensemble peut être un siège social, une usine, une agence, une association, …

Manager les transformations avec “l’Approche Systémique Appliquée” – Levier n°4 : Questionner les évidences

« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 


Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?


Levier n°4
: Questionner les évidences

 

Voici un florilège d’idées communément admises dans le domaine des transformations des organisations :

 

1. « Tout changement ne peut se faire que par une prise de conscience préalable des difficultés qui empêchent de progresser »   Vrai ou faux ?

2. « La connaissance des personnes est une condition nécessaire pour les faire changer » Vrai ou faux ?

3. « Il importe de préparer un changement en commençant à expliquer pourquoi un acteur (ou plusieurs) est (sont) en difficulté » Vrai ou faux ?

4. « On a besoin d’outils et de modèles pour analyser et comprendre la complexité des comportements » Vrai ou faux ?

5. « Pour aborder une demande de changement, il est nécessaire de comprendre le contexte et par conséquent de faire un diagnostic » Vrai ou faux ?

6. « Pour transformer une organisation, il est nécessaire d’informer et d’attendre que la majorité des acteurs soit prête à changer » Vrai ou faux ?

7. « Les changements de type “rupture” (type 2 de l’Ecole de Palo Alto) sont plus difficiles à conduire dans la mesure où ils nécessitent un véritable apprentissage » Vrai ou faux ?

 

En situation, n’avons-nous jamais pensé comme indiqué ci-dessus ? avec quelles conséquences en termes de décisions prises ? et pour quels résultats ?

 

 

Reprenons ces idées reçues une à une pour comprendre en quoi elles peuvent nous être utiles, au-delà de ce que nous aurions pu initialement envisager.

Manager les transformations avec “l’Approche Systémique Appliquée” – Levier n°3 : Les résistances, pépins ou pépites ?

« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 


Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?

 

Levier n°3 : Les résistances, pépins ou pépites ?

Le maintien du statu quo, qu’il s’agisse de modes de fonctionnement, de valeurs, de comportements ou de structure, a toujours donné l’illusion de pouvoir préserver indéfiniment l’acquis, de cheminer en terrain connu, sinon sûr.

Il en est du changement comme d’un mobile : toute action, même légère, sur l’un de ses éléments, met en mouvement l’ensemble jusqu’à ce qu’il retrouve son équilibre initial.

 

 

Le schéma suivant représente les forces en présence lors d’un changement à l’œuvre, dont l’objectif consiste à établir une cohérence satisfaisante entre une cible vers laquelle on veut tendre et des comportements d’acteurs clés de l’organisation dont les enjeux ne sont pas forcément compatibles.

Les forces en présence dans les transformations : « un équilibre toujours instable »
(schéma extrait de l’ouvrage de Laurent Oddoux &all aux Editions Eyrolles, 2017
« Transformer l’entreprise en relevant le défi de la performance humaine et soutenable »).

 

Deux vecteurs essentiels poussent en général à réagir à l’encontre des changements proposés :