« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?
Levier n°1 : Tirer parti de la complexité pour mieux s’adapter changements transformations empowerment mindset mobilisationcollective performancecollective intelligencecollective

Afin de diffuser au plus grand nombre les avantages et les principes d’actions essentiels de « l’Approche Systémique Appliquée », nous publions une série d’articles sous la bannière : « Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ? »

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Pour mieux vivre des situations difficiles, anticiper des actions indispensables, sortir d’injonctions paradoxales, compenser des décisions incohérentes, faire évoluer des comportements, les dirigeant(e)s et les managers nous font régulièrement des demandes d’accompagnement très diverses, souvent complexes et difficiles à dénouer pour eux seul(e)s, car ils sont parties prenantes des situations qu’ils nous soumettent.


Levier n°1 : Tirer parti de la complexité pour mieux s’adapter

Les organisations sont soumises à des contraintes grandissantes alors qu’en même temps, les capacités d’autonomie des collaborateurs à l’intérieur de ces mêmes organisations ont tendance à se réduire drastiquement (respect des processus, poids du reporting, temps passé à répondre aux e-mails, à participer aux réunions…).

Les dirigeants ont de plus en plus de mal à anticiper et à maitriser les paradoxes à l’œuvre dans de telles situations, où la complexité est à l’œuvre au quotidien.

 

 

 

Ils sont attendus sur leur capacité à faire évoluer leurs organisations sur plusieurs fronts simultanément :

  • Relations clients : renforcer la qualité et la proximité de la relation avec leurs clients ;
  • Offre : encourager le développement de nouveaux produits et services ;
  • Concurrence : engager une dynamique de veille, d’anticipation et d’innovation, fondement du développement à venir de leurs organisations ;
  • Technologie : prendre en compte l’accélération croissante des découvertes scientifiques et du développement des applications de l’intelligence artificielle (I.A.) qui apportent régulièrement leurs lots de nouveautés, surprises et ruptures ;
  • Management : adapter les processus de transformation et l’accompagnement managérial aux contraintes rencontrées ;
  • Organisation : modifier les relations entre entités internes et externes (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents…) ;
  • Gestion des ressources humaines : tenir compte des enjeux individuels et collectifs, de l’évolution des valeurs entre générations, de la dispersion des acteurs au niveau géographique, du développement des équipes multiculturelles ;
  • Ethique : s’engager sur une éthique soutenable tant vis-à-vis de l’environnement que de l’interne.

Sur le plan organisationnel, au fur et à mesure que les structures grandissent ou s’adaptent à leur environnement, leurs modes de fonctionnement ont tendance à se modifier, les règles à se multiplier et l’agencement interne à se compliquer (cf. le fonctionnement matriciel, où chacun répond à plusieurs responsables, avec des objectifs différents, sans que, souvent, une quelconque coordination puisse permettre la régulation nécessaire).

Sur le plan managérial, souvent, l’organisation sécrète malgré elle des orientations difficilement conciliables : les managers et cadres sont soumis très régulièrement à des injonctions contradictoires (par exemple : développer de nouvelles applications, en répondant mieux aux besoins des clients, avec des équipes réduites et sur une durée moindre), génératrices d’ambivalence, de tension et de stress, alors qu’ils doivent obtenir l’adhésion minimale de leurs équipes et trouver les compromis utiles pour conduire les évolutions nécessaires.

Dans ce contexte, les managers deviennent alors souvent des gestionnaires de doubles contraintes :
quoi qu’ils fassent, ils ont le sentiment soit de se tromper, soit d’être pénalisés.

Ces évolutions, que les organisations subissent, touchent directement les salariés : chacun tente de s’adapter, consciemment ou non, en fonction de ses enjeux et de ses marges de manœuvres.

Pour des raisons de survie et d’adaptation, le changement s’impose comme une nécessité dans le quotidien de chacun et prend un caractère permanent.
S’il n’est pas un but en soi, il devient un élément déterminant de la vie des organisations : sans changement, pas d’adaptation !
Et si changer est coûteux, y compris sur le plan humain, ne pas changer peut l’être plus encore

 

Comme l’indique l’idéogramme chinois représentant le mot « crise », deux interprétations de la situation sont possibles :

  1. La crise vue comme danger tétanise les capacités de réflexion et d’action des équipes.
  2. La crise comme opportunité suppose une capacité à trouver les stratégies et actions opérationnelles qui favoriseront les évolutions indispensables à la pérennité des organisations, alors que :
  • les éléments déclencheurs des évolutions viennent souvent de l’extérieur,
  • les forces avec lesquelles il faut composer pour s’adapter se situent à l’intérieur.

C’est là toute la difficulté et l’enjeu de l’accompagnement du changement et des transformations à mettre en œuvre : plutôt que le subir, il vaut mieux tirer parti du contexte complexe, incertain, ambigu et volatile (VUCA) qui s’impose pour mieux s’adapter, en mobilisant les équipes sur les opportunités qu’il présente plutôt que sur les contraintes qu’il génère.

Pour faire face à ces paradoxes, « l’Approche Systémique Appliquée » reste une des formes d’accompagnement des transformations des organisations les plus efficaces, dans la mesure où il suffit, dans la majorité des cas, de quelques séances d’accompagnement pour résoudre les problématiques à traiter, quelle que soit la dimension de l’organisation concernée.

« L’Approche Systémique Appliquée » consiste à répondre à une demande d’une personne (dirigeant, manager, responsable programme, chef de projet, expert, …) pour l’aider à tendre vers un objectif exprimé en termes de résultats attendus, par la mise en œuvre d’une stratégie destinée à mobiliser le ou les acteurs concernés dans la direction précisée avec le demandeur.

« L’Approche Systémique Appliquée » se différencie d’autres approches d’accompagnement des transformations des organisations par plusieurs aspects :

  • La réponse à une demande se distingue d’un processus de vente d’une démarche de consulting ou de coaching standardisée ;
  • Le cadrage de la demande, incontournable, a pour but d’appréhender les spécificités de l’organisation à travers le recueil de ses composants fondamentaux ;
  • La modélisation de la situation délimite les acteurs à considérer, fait apparaître leurs relations récurrentes incohérentes et leur impact positif ou négatif sur l’atteinte de l’objectif.
    La vision globale qu’elle procure permet de repérer la zone nodale servant de base à l’élaboration de la stratégie ;
  • La stratégie, traduite sous formes d’actions individuelles ou collectives, aide la personne ou les acteurs concernés à se mettre en mouvement vers l’objectif. Elle intègre un dispositif de régulation ;
  • La proposition d’intervention se réfère aux résultats attendus, eux-mêmes représentant une contractualisation, formelle ou informelle, entre les parties concernées.

La focalisation sur les résultats, plutôt que sur les causes de ce qui ne fonctionne pas, constitue une différenciation majeure en comparaison d’autres approches d’accompagnement des transformations.

 

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BRIDGE CONSEIL accompagne ses clients dans la réussite de leurs transformations, en s’appuyant sur les apports de « l’Approche Systémique Appliquée » et des principes de leadership partagé, dans une optique de performance soutenable.

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