« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 


Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?


Levier n°3
: Les résistances, pépins ou pépites ?

Le maintien du statu quo, qu’il s’agisse de modes de fonctionnement, de valeurs, de comportements ou de structure, a toujours donné l’illusion de pouvoir préserver indéfiniment l’acquis, de cheminer en terrain connu, sinon sûr.

Il en est du changement comme d’un mobile : toute action, même légère, sur l’un de ses éléments, met en mouvement l’ensemble jusqu’à ce qu’il retrouve son équilibre initial.

Le schéma suivant représente les forces en présence lors d’un changement à l’œuvre, dont l’objectif consiste à établir une cohérence satisfaisante entre une cible vers laquelle on veut tendre et des comportements d’acteurs clés de l’organisation dont les enjeux ne sont pas forcément compatibles.

Les forces en présence dans les transformations : « un équilibre toujours instable »
(schéma extrait de l’ouvrage de Laurent Oddoux &all aux Editions Eyrolles, 2017
« Transformer l’entreprise en relevant le défi de la performance humaine et soutenable »).

 

Deux vecteurs essentiels poussent en général à réagir à l’encontre des changements proposés :

  • Le besoin de nous protéger contre l’incertitude de lendemains inconnus, qui pourraient remettre en cause nos habitudes, nos marges de manœuvre, nos avantages acquis, notre survie, et qui entraîne la peur de perdre nos repères, de nous montrer incompétents, d’être en surcharge de travail, de déstabiliser notre vie familiale et sociale, de faire les frais d’une mauvaise décision, de tomber dans la trappe de l’exclusion…
  • L’intérêt que certaines personnes de l’entreprise trouvent dans l’immobilisme. Ce peut-être un manager qui ne veut pas perdre son pouvoir ou faire l’effort du changement, une organisation syndicale qui voit sa représentativité menacée, les personnes d’une équipe qui craignent d’être séparées, un dirigeant qui s’oppose à un autre dirigeant par ambition ou simple inimitié…

 

Ce mécanisme de résistance peut avoir deux effets de nature totalement opposée.

  • L’un bénéfique, quand ce comportement de protection assure au système une certaine stabilité dans un contexte globalement instable ou quand un changement va manifestement à l’encontre de son intérêt.
  • L’autre dommageable, lorsque le changement imposé est réellement conçu dans son intérêt – les résistances deviennent alors une réelle menace pour sa propre survie.

Ce mécanisme de résistance n’est pas spécifique à telle ou telle catégorie de personnel, il apparaît à tous les niveaux : il se développe à l’initiative d’une ou plusieurs personnes à chaque fois qu’une information ou une action engagée est susceptible de remettre en cause leur équilibre, c’est à dire leur fonctionnement habituel ou leurs enjeux.

Par ailleurs, ces résistances peuvent être spontanées ou organisées.

  • Dans le cas de résistances spontanées, il s’agit d’actions d’opposition active ou passive, volontaires ou involontaires, qui prennent des formes diverses : réclamation, absentéisme, tension dans les relations avec la hiérarchie, baisse de productivité ou de la qualité de service, renforcement du cloisonnement interservices, arrêt de travail, etc.
  • La résistance organisée s’exprime par une stratégie d’opposition volontaire, individuelle ou collective, et généralement structurée dans le temps.
    À la suite d’une information officielle ou d’une rumeur sur un projet de changement, elle s’organise à l’initiative d’une ou de plusieurs personnes qui se concertent : il peut s’agir de collègues de travail, de groupes de coordination ou encore de groupes institutionnels comme les organisations syndicales, les associations de riverains, les comités de soutien…
    Elle se traduit par des manifestations, des demandes d’audience, des conflits, des grèves, et parfois par la destruction de l’outil de travail.
    Par ailleurs, ces réactions ne se limitent pas toujours à l’entité concernée, elles peuvent également toucher d’autres personnes ou d’autres organisations extérieures.

 

La tendance naturelle à se maintenir dans l’état initial par un mécanisme ” d’autorégulation ” permanent est une des propriétés fondamentales des systèmes ouverts abordé dans l’article précédent, appelée homéostasieC’est la propension à rester dans sa norme, c’est-à-dire à maintenir un équilibre tendant vers le statu quo, malgré les pressions de l’environnement (cf. les changements de type 1 ou 2).

Les deux types de changements selon les pères de la logique paradoxale : « Type 1 et Type 2 »
(schéma librement inspiré de l’ouvrage de Dominique Bériot aux Editions Eyrolles, 2018 :
« Guide systémique du manager d’équipe : 40 situations managériales du quotidien »,
avec l’aimable autorisation de l’auteur).

 

Mais quand nous mettons en place un changement, il arrive que nous devenions nous-mêmes victimes de ce mécanisme naturel en « résistant à la résistance » !

En effet, confrontés à la résistance du personnel ou d’organisations syndicales, nous pouvons nous opposer en mettant en place de nouvelles règles, des procédures de contrôle, des pressions, des injonctions, des sanctions, des menaces plus ou moins déguisées, parfois du harcèlement moral… Sans toujours nous en rendre compte, nous résistons aux résistances au lieu de trouver un moyen de les utiliser comme une ressource ou de les contourner.

La résistance des autres peut provoquer chez chacun d’entre nous une contre-résistance. Identifier cette tendance naturelle nous aide à nous méfier de nos propres réactions qui peuvent aller à l’encontre de l’intérêt des parties. Et à nous appuyer sur ces résistances pour accompagner le changement à venir, comme un judoka utilise la force de son partenaire sportif.


Pour faire face à ces résistances, « l’Approche Systémique Appliquée » reste une des formes d’accompagnement des transformations des organisations les plus efficaces.

Il suffit, dans la majorité des cas, de quelques séances d’accompagnement pour résoudre les problématiques à traiter, quelle que soit la dimension de l’organisation concernée.

« L’Approche Systémique Appliquée » consiste à répondre à une demande d’une personne (dirigeant, manager, responsable programme, chef de projet, expert, …) pour l’aider à tendre vers un objectif exprimé en termes de résultats attendus, par la mise en œuvre d’une stratégie destinée à mobiliser le ou les acteurs concernés dans la direction précisée avec le demandeur.

« L’Approche Systémique Appliquée » se différencie d’autres approches d’accompagnement des transformations des organisations par plusieurs aspects :

  • La réponse à une demande se distingue d’un processus de vente d’une démarche de consulting ou de coaching standardisée
  • Le cadrage de la demande, incontournable, a pour but d’appréhender les spécificités de l’organisation à travers le recueil de ses composants fondamentaux ;
  • La modélisation de la situation délimite les acteurs à considérer, fait apparaître leurs relations récurrentes incohérentes et leur impact positif ou négatif sur l’atteinte de l’objectif.
    La vision globale qu’elle procure permet de repérer la zone nodale servant de base à l’élaboration de la stratégie ;
  • La stratégie, traduite sous formes d’actions individuelles ou collectives, aide la personne ou les acteurs concernés à se mettre en mouvement vers l’objectif. Elle intègre un dispositif de régulation ;
  • La proposition d’intervention se réfère aux résultats attendus, eux-mêmes représentant une contractualisation, formelle ou informelle, entre les parties concernées.

La focalisation sur les résultats, plutôt que sur les causes de ce qui ne fonctionne pas, constitue une différenciation majeure en comparaison d’autres approches d’accompagnement des transformations.


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BRIDGE CONSEIL accompagne ses clients dans la réussite de leurs transformations, en s’appuyant sur les apports de « l’Approche Systémique Appliquée » et des principes de leadership partagé, dans une optique de performance soutenable.

pdubois@bridgeconseil.fr. ou 06.70.71.34.12 .