« L’Approche Systémique Appliquée », pour un accompagnement orienté résultats.

 

Comment aborder les transformations des organisations dans un environnement de plus en plus complexe ?


Levier n°4 : Questionner les évidences

Voici un florilège d’idées communément admises dans le domaine des transformations des organisations :

1. « Tout changement ne peut se faire que par une prise de conscience préalable des difficultés qui empêchent de progresser »   Vrai ou faux ?

2. « La connaissance des personnes est une condition nécessaire pour les faire changer » Vrai ou faux ?

3. « Il importe de préparer un changement en commençant à expliquer pourquoi un acteur (ou plusieurs) est (sont) en difficulté » Vrai ou faux ?

4. « On a besoin d’outils et de modèles pour analyser et comprendre la complexité des comportements » Vrai ou faux ?

5. « Pour aborder une demande de changement, il est nécessaire de comprendre le contexte et par conséquent de faire un diagnostic » Vrai ou faux ?

6. « Pour transformer une organisation, il est nécessaire d’informer et d’attendre que la majorité des acteurs soit prête à changer » Vrai ou faux ?

7. « Les changements de type “rupture” (type 2 de l’Ecole de Palo Alto) sont plus difficiles à conduire dans la mesure où ils nécessitent un véritable apprentissage » Vrai ou faux ?

En situation, n’avons-nous jamais pensé comme indiqué ci-dessus ? avec quelles conséquences en termes de décisions prises ? et pour quels résultats ?

Reprenons ces idées reçues une à une pour comprendre en quoi elles peuvent nous être utiles, au-delà de ce que nous aurions pu initialement envisager.

Idée reçue n°1 : « Tout changement ne peut se faire que par une prise de conscience préalable des difficultés qui empêchent de progresser ». 

Cette prise de conscience est rarement une condition nécessaire et suffisante pour changer. Dans certains contextes, elle peut même avoir l’effet inverse.

Ainsi, l’un des pères de la pensée paradoxale à Palo Alto, Paul Watzlawick dans son ouvrage Watzlawick P., Weakland J., Fisch R., « Changements, paradoxes et psychothérapie » Seuil, 1975, page 106, indique que  : “l’expérience quotidienne, et pas seulement l’expérience clinique, démontre que non seulement on peut obtenir un changement sans prise de conscience, mais que très peu de changements comportementaux ou sociaux sont accompagnés (à plus forte raison précédés) d’une prise de conscience des péripéties de leur genèse”.

 

Idée reçue n°2 : « La connaissance des personnes est une condition nécessaire pour les faire changer ». 

Ce ne sont pas les individus en tant que tels qui sont l’objet de la nécessaire observation préalable au changement, mais la récurrence des relations qu’ils établissent entre eux et le niveau de cohérence de ces relations par rapport à un objectif donné.

Affirmer, dans le cadre des organisations, que l’on peut connaître une personne, tient de la croyance ou de la prétention. C’est encore plus vrai quand il s’agit de plusieurs personnes en relation.

Idée reçue n°3 : « Il importe de préparer un changement en commençant à expliquer pourquoi un acteur (ou plusieurs) est (sont) en difficulté ». 

L’expérience montre que ce qui est important n’est pas le “pourquoi” mais le “comment agir” pour atteindre un objectif. C’est un choix qui évite de plonger dans la marmite de la complexité et de s’y noyer en entraînant les autres.

 

Idée reçue n°4 : « On a besoin d’outils et de modèles pour analyser et comprendre la complexité des comportements ». 

Les outils et les modèles ne sont pas utilisés pour l’analyse ou la compréhension du fonctionnement de l’organisation mais pour repérer les acteurs à prendre en compte dans le système à considérer et faire émerger les zones nodales qui serviront de repères à l’élaboration d’une stratégie de changement approprié.

 

Idée reçue n°5 : « Pour aborder une demande de changement, il est nécessaire de comprendre le contexte et par conséquent de faire un diagnostic ». 

Le diagnostic s’inscrit souvent dans une stratégie conçue en amont et non forcément comme un présupposé nécessaire. La pratique montre que selon la situation, le diagnostic peut correspondre à un réflexe culturel, un passage obligé pour comprendre ce dont il s’agit, un moyen de se rassurer avant de s’engager dans un contexte inconnu ou délicat, une stratégie pour un manager, un gain de temps dans le but d’éviter le changement ou encore, une manière pour un intervenant extérieur, d’obtenir des revenus substantiels.

 

Idée reçue n°6 : « Pour transformer une organisation, il est nécessaire d’informer et d’attendre que la majorité des acteurs soit prête à changer ». 

Si l’on doit attendre que l’ensemble des acteurs soient prêt avant d’engager un changement, on risque souvent d’attendre longtemps.

 

Idée reçue n°7 : « Les changements de type “rupture” (type 2 de l’Ecole de Palo Alto) sont plus difficiles à conduire dans la mesure où ils nécessitent un véritable apprentissage ». 

S’il est vrai que par manque d’habitude, les changements de type “rupture” sont parfois difficiles à concevoir, en revanche, ils sont très rapides à mettre en œuvre et beaucoup plus efficaces dans la mesure où ils sont irréversibles. Ce qui est loin d’être le cas d’un changement de type “évolutif” (type 1 de l’Ecole de Palo Alto), moins disruptif dans son objectif.

Nulle tentative de détenir la vérité en énonçant ces idées reçues. Il s’agit simplement de nous méfier de raisonnements trop hâtifs qui nous entraineraient dans des réactions inadaptées face aux transformations à réaliser.

Pour faire face à ces réactions inadaptées, « l’Approche Systémique Appliquée » reste une des formes d’accompagnement des transformations des organisations les plus efficaces.

Il suffit, dans la majorité des cas, de quelques séances d’accompagnement pour résoudre les problématiques à traiter, quelle que soit la dimension de l’organisation concernée.

« L’Approche Systémique Appliquée » consiste à répondre à une demande d’une personne (dirigeant, manager, responsable programme, chef de projet, expert, …) pour l’aider à tendre vers un objectif exprimé en termes de résultats attendus , par la mise en œuvre d’une stratégie destinée à mobiliser le ou les acteurs concernés dans la direction précisée avec le demandeur.

Des questions ? Envie d’approfondir ?

BRIDGE CONSEIL accompagne ses clients dans la réussite de leurs transformations, en s’appuyant sur les apports de « l’Approche Systémique Appliquée » et des principes de leadership partagé, dans une optique de performance soutenable.

pdubois@bridgeconseil.fr. – 06.70.71.34.12 – www.bridgeconseil.fr