La dernière enquête Gallup (2017) sur les conditions de travail montre qu’en Europe, plus de la moitié des collaborateurs ont, à un moment donné de leur carrière, quitté leur travail pour échapper à leur manager.
Cette enquête précise que 77% des employés se disant impliqués au travail décrivent leurs interactions avec leur manager en termes positifs, alors que c’est le cas pour seulement 23% d’entre eux se disant peu impliqués et 4% se disant pas du tout impliqués.
La corrélation entre l’engagement des collaborateurs (motivation et efforts réalisés pour atteindre les objectifs fixés) et leur relation avec leur manager est manifeste.
Voici une liste (non exhaustive) des comportements reprochés aux managers « incivils » :
micro-management, harcèlement, manque de prise de décisions, évitement des conflits, attribution d’efforts qui ne sont pas les siens, recherche de coupables, rejet de la faute sur l’autre, gestion de l’information biaisée, manque d’écoute, non exemplarité, flemmardise, non développement de l’équipe, …
Vous vous y retrouvez ? Vous trouvez cela insupportable ? Il se trouve que c’est lui / elle le manager, pas vous…
Quelques soient les erreurs qu’il / elle réalise, vous devez bien gérer votre relation avec lui / elle, cela fait partie de votre travail, de votre efficacité et vous avez à votre disposition un certain nombre de marges de manœuvre qu’il est nécessaire d’essayer, les unes après les autres.
- Faire preuve d’empathie
- Se remettre en question soi-même
- Se donner mutuellement les moyens de changer
- Se rebeller avec d’autres alliés
- Gagner du temps
- Passer définitivement à autre chose
- Faire preuve d’empathie
La plupart des mauvais managers ne sont pas forcément de mauvaises personnes : les gens normaux ne cherchent pas à détruire les autres. Ce sont souvent des personnes avec des faiblesses, comme chacun, pouvant être exacerbées par la pression de devoir diriger et produire des résultats.
Si nous essayons de comprendre les raisons de ces attitudes de nos supérieurs, nous faisons preuve d’empathie. Des experts en sciences du comportement tels que Daniel Goleman (« Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ » – 1996) ont démontré l’intérêt d’utiliser cet aspect essentiel de notre intelligence émotionnelle pour être plus efficaces.
Les recherches en neurosciences également, grâce aux neurones miroirs du cerveau, qui poussent les personnes de notre entourage à reproduire naturellement les comportements que nous manifestons.
| Plus nous manifestons de l’empathie à notre manager, plus il y a de chances qu’il commence à être compatissant avec nous. |
- Se remettre en question soi-même
Une relation, cela se construit toujours à deux : d’une manière ou d’une autre, nous faisons partie de l’équation et il se pourrait bien que nos propres comportements, malgré nous, nous empêchent d’être reconnus et valorisés.
Ce n’est pas forcément ce que nous voulons entendre, mais prêtons-y l’oreille. Examinons aussi objectivement que possible les reproches réalisés par notre manager : quels aspects de notre comportement ou de notre fonctionnement sont susceptibles de l’irriter ? Dans quel domaine avons-nous besoin de progresser ?
| Soyons capables d’introspection pour réaliser ce que nous faisons d’inadapté aux yeux de notre manager afin de faire évoluer ce qui peut l’être. |
Souvent, l’affrontement entre personnalités tient de la figure du transfert : des figures d’autorité du passé avec lesquelles nous avons des conflits non résolus (parents, maitres d’écoles, entraineurs sportifs, …). Lorsqu’il est possible de réaliser qu’il y a transfert, nous pouvons prendre du recul sur la relation et changer des aspects spécifiques de nos propres comportements ou modes de fonctionnement.
Solliciter l’avis de nos collègues, individuellement ou collectivement, qui coopèrent correctement avec notre manager peut aussi être riche d’enseignements : comprendre nos préférences, sensibilités et singularités, demander conseil sur les comportements et attitudes les plus appropriés.
Et pourquoi pas parler directement de la question entre nous, d’adulte à adulte : pas évident, certes, mais la posture de conseil, voire de mentorat que nous pourrions solliciter auprès de notre manager pourrait grandement nous aider à modifier le cadre de notre relation. Avec un peu de chance, notre manager appréciera notre volonté de nous impliquer et nous indiquera dans quels domaines progresser, créant ainsi les bases d’une relation plus saine et plus solide.
Mais si nous sommes encore rejetés, cela prouve que nous ne sommes pas le problème et il est temps de passer à l’option suivante.
- Se donner mutuellement les moyens de changer
| Si nous sommes convaincus que ce n’est pas nous qui faisons dérailler la relation avec notre manager, c’est le bon moment pour ouvertement suggérer que le courant n’a pas l’air de bien passer entre nous et que nous aimerions y remédier. |
Pas si simple, plusieurs modes d’approches peuvent être empruntés :
- Profiter d’une discussion franche en cours pour aborder le sujet, à l’occasion, par exemple, de reproches ou réclamations clients sur lesquelles les causes sont partagées ;
- Initier nous-mêmes la conversation: mieux dans un cadre privé où l’on ne peut être interrompu, où l’on se sent en lieu sûr et où il est difficile de s’en aller en claquant la porte (ex. restaurant peu fréquenté par des collègues).
Prétexter un problème personnel important, afin que le manager ne soit pas susceptible de reporter le rendez-vous pour traiter un problème plus urgent. Il est aussi possible qu’il découvre le degré de mécontentement que la relation mutuelle suscite et dont il n’était pas forcément conscient.
- Se rebeller avec d’autres alliés
Si rien n’est concluant après les trois premières options et si nos collègues sont du même avis que nous, il peut être tentant de prévenir la fonction Ressources Humaines et le patron de notre manager.
Pas possible sans solide argumentaire, démontrant que les comportements en jeu nuisent à la performance de l’équipe, la business-unit, l’organisation : preuves documentées de l’impact négatif du fonctionnement du manager, témoignages crédibles, correspondances sans équivoque, quantité de plaintes recueillies, …
| Attention : sans preuves irréfutables ou pas assez convaincantes, il est probable que les RH protègent le manager, voire que la responsabilité se retourne contre nous. |
En bonne logique organisationnelle, il nous sera indiqué que c’est à nous de nous adapter à notre manager et non l’inverse !
Déposer une plainte officielle n’est donc pas sans danger, sans doute le dernier recours à envisager.
- Gagner du temps
En désespoir de cause, si les options précédentes ne sont toujours pas probantes, il peut être alors utile de « faire le gros dos », c’est-à-dire, faire simplement notre travail, sans beaucoup de conviction, machinalement et en limitant les contacts avec notre manager : on peut espérer secrètement que celui-ci changera de fonction…
| Il est important dans ce cas de se fixer une limite dans le temps, afin qu’attendre ne devienne pas un mode de vie permanent. |
Le risque dans cette situation est de devenir petit à petit indifférent, désabusé, voire aigri.
- Passer à autre chose
C’est le moment de chercher un nouveau job et de partir à nos propres conditions, en renforçant notre CV, contactant des entreprises ou des chasseurs de têtes, préparant des références, commençant à passer des entretiens.
| Avoir un mauvais manager n’est pas de notre faute ; rester avec lui malgré les différends l’est ! |
Et si notre départ provoquait une prise de conscience du tord occasionné par ce manager à l’organisation, par son aptitude à faire fuir les meilleurs talents ?
Article élaboré par Pascal Dubois (Bridge Conseil), tiré de la revue « HBR », « Développement personnel », par Manfred F.R. Kets de Vries, Professeur émérite de développement du leadership à l’INSEAD, hors série avril-mai 2019.
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