Nos représentations, ce sont les filtres qui sont à l’œuvre lorsque nous sommes en relation avec les autres ou avec l’environnement.
C’est par leur intermédiaire que nous agissons, par des comportements directement reliés à ces filtres d’analyse de la réalité, patiemment élaborés au fil du temps, de notre éducation, de nos formations, de nos expériences.
Ces représentations de la réalité (« mindset » chez les anglo-saxons) peuvent parfois être altérées, notamment dans notre relation aux autres, provoquant des comportements inadaptés de notre part, et des conséquences contre-productives.
1- Le biais / l’effet de « halo »
2- Le biais / l’effet de « voyance »
3- Le biais / l’effet de « causalité »
4- Le biais / l’effet de « souveraineté »
5- Le biais / l’effet de « conditionnement »
6- Le biais / l’effet « d’urgence »
7- Le biais / l’effet de « primauté »
Et si nous étions capables de mieux appréhender ces biais de perception, pour mieux nous en prémunir et mieux adapter nos réactions ?
1- Le biais / l’effet de « halo »
Consiste à jauger les personnes, lors d’une première rencontre, dans les quinze premières secondes.
Ce repérage est instantané, déterminé selon un code purement affectif (sympathie / répulsion).
Si l’image globale est positive, les échanges sont plutôt accueillants et bienveillants. Et inversement, si c’est plutôt de la répulsion que nous ressentons.
Impact contre-productif : En cherchant à confirmer nos préjugés, nous prenons le risque de passer à côté d’opportunités de relation ou, au contraire, de regretter de nous être un peu trop avancé !
Pour sortir de l’effet de halo : Observons la cohérence entre ce que disent les personnes et ce qu’elles font.
2- Le biais / l’effet de « voyance »
C’est l’utilisation des comportements observés de nos interlocuteurs pour restituer, « à notre manière », les raisons de leurs agissements, selon notre propre grille de lecture.
Nous nous autorisons ainsi à faire de vrais procès d’intention : – « Tu as peur de l’échec » ; – « Tu ne peux le comprendre car tu ne l’aimes pas » ; – « Tu t’absentes souvent parce que tu es démotivé ».
Impact contre-productif : en interprétant ainsi, selon notre propre cadre de référence, les actions de nos interlocuteurs, nous les conduisons à réagir de façon émotionnelle, à se bloquer ou à se défendre, au lieu de développer le meilleur d’eux-mêmes.
Pour sortir de l’effet de voyance : L’individu n’existant que par ses relations avec les autres, évitons de focaliser notre regard sur la personnalité des autres, préférons le crédit d’intention au procès d’intention, en pratiquant « l’avocat de l’ange » : « Ce que j’aime bien dans ce que tu dis / fais, c’est … »
3- Le biais / l’effet de « causalité »
Il se commet au nom de l’esprit de déduction logique, érigé en système de pensée incontournable : confronté à un dysfonctionnement, nous en recherchons les causes, avec la croyance bien enracinée que tout problème a une cause parfaitement isolable dont la prise de conscience, à elle seule, permettrait la résolution.
On pose alors à nos interlocuteurs des questions commençant par « Pourquoi » : – « Pourquoi n’as-tu pas atteint ton objectif ? » – « Pourquoi réalises-tu ce travail de cette façon ? »
Impact contre-productif : En agissant ainsi, nous conduisons nos interlocuteurs à regarder vers le passé et à systématiquement se justifier : pas le meilleur moyen de régler les difficultés…
Pour sortir de l’effet de causalité : Nous centrer sur l’objectif à atteindre plutôt que sur le problème à résoudre. Le simple remplacement du « Pourquoi ? » par « Pour … quoi ? Pour obtenir quoi ? Pour parvenir à quoi ? » déplace le regard, du passé vers l’avenir, du problème vers l’objectif, en changeant de niveau logique, pour se projeter dans un autre cadre (cf. figures ci-dessous, extraites de l’ouvrage de Dominique Bériot, Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien, Editions Eyrolles, reproduites avec l’aimable autorisation de l’auteur).
4- Le biais / l’effet de « souveraineté »
Consiste à nous autoriser à juger les comportements et les résultats des autres.
Comme si nous nous sentions en charge du respect des valeurs sociales et des lois autour de nous.
Au nom de notre propre cadre de référence, nous dictons aux autres ce qu’ils doivent croire ou ne pas croire, faire ou ne pas faire :
– « Tu devrais mettre une cravate pour aller à la réunion de service ; » – « Tu ne devrais pas t’afficher avec cette personne, elle a mauvaise réputation. »
Impacts contre-productifs : Cette attitude peut avoir deux conséquences opposées :
- soit nos interlocuteurs se soumettent servilement à un système de valeurs qui n’est pas le leur,
- soit, au contraire, ils le nient et nous rejettent instinctivement en tant que personne donneuse de leçons.
C’est une fermeture à tout mode de fonctionnement différent du nôtre et une limite à nos propres possibilités d’adaptation.
Pour sortir de l’effet de souveraineté : cesser d’appliquer aux autres notre propre système de valeurs, ce qui revient à faire « toujours plus de la même chose », pour nous ouvrir sincèrement à nos interlocuteurs et à leurs atouts, dans le contexte dans lequel nous nous trouvons.
5- Le biais / l’effet de « conditionnement »
C’est la tendance à classer les autres dans telle ou telle catégorie et de prédire leurs comportements selon la catégorie qui leur échoit.
Car, bien entendu, nous sommes convaincus que les comportements des autres sont permanents quel que soit le contexte.
D’où les jugements préfabriqués : – « C’est bien un raisonnement de polytechnicien ! » – « Ils ont une réaction de syndicalistes ! » – « Vous qui êtes juriste, vous devriez savoir que… »
En agissant ainsi, nos interlocuteurs se sentent littéralement « fichés ».
Impacts contre-productifs : Nos interlocuteurs adoptent des réactions excessives pour prouver le contraire ou, inversement, s’installent dans une attitude stéréotypée.
Et de notre côté, nous nous privons de découvrir leurs qualités ou leurs compétences réelles.
Pour sortir de l’effet de conditionnement : Évitons les risques de subjectivité nés de notre propre interprétation pour maintenir la symétrie et la qualité de l’échange avec nos interlocuteurs, quels qu’ils soient.
6- Le biais / l’effet « d’urgence »
Consiste à fonctionner en mode précipité lorsque nous nous adressons aux autres, sans prendre le temps de l’observation, de l’analyse, de la réflexion, en zappant d’une information à l’autre.
Comme lorsque nous nous justifions de l’importance éventuelle d’un appel, en jetant un œil systématique à tout signal de notre smartphone pour en identifier l’auteur.
Impact contre-productif : en zappant ainsi en permanence d’une information à l’autre, nous négligeons le temps indispensable à notre propre réflexion pour sortir de l’urgence et prendre du recul.
Et vis-à-vis de nos interlocuteurs, nous leur faisons clairement comprendre qu’ils ne sont pas notre priorité, leur manifestant ainsi un manque de respect inapproprié.
Pour sortir de l’effet d’urgence : donnons du temps au temps pour consolider nos capacités d’observation, d’écoute, d’analyse et de prise de décision, gardons en tête que le temps des hommes diffère de celui des organisations.
7- Le biais / l’effet de « primauté »
C’est la tendance systématique, dès qu’un problème est posé, de se précipiter pour donner son avis le premier, quelles que soient les circonstances.
Impacts contre-productifs : En empêchant les autres de s’exprimer avant soi, nous obligeons nos interlocuteurs à réagir à notre logique, qui n’est donc pas la leur, et à émettre ainsi des contre-avis.
Dans le même temps, nous nous privons des informations qu’ils auraient pu exprimer s’ils n’étaient pas acculés à justifier un point de vue différent du leur.
Pour sortir de l’effet de primauté : tentons l’expérience du processus inverse (i.e. écouter avant de parler) pour argumenter à partir des idées émises par les autres et valoriser ainsi leurs contributions.
Commettre ces 7 biais de perception, c’est succomber à la tentation de croire que l’autre nous est semblable : comme si l’autre voyait ce que nous voyons, savait ce que nous savons, croyait ce que nous croyons. Il n’existerait alors qu’une seule « réalité », définitive, intemporelle, identique pour nous tous : la nôtre.
Cela revient à nous priver d’aller à la rencontre d’opportunités de relations positives, authentiques, diversifiées, dans la découverte des autres.
Et si, plutôt que de leur mettre des étiquettes a priori, nous les considérions comme des continents à explorer ?
Article élaboré par Pascal Dubois (Bridge Conseil), inspiré pour partie de l’ouvrage de Dominique Bériot, Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien, Editions Eyrolles, 2018, avec l’aimable autorisation et le soutien de l’auteur.
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