Et si on pratiquait les leviers de l’épanouissement au travail ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Une étude de 2012 du Center for Positive Organizationnal Scholarship de la Ross School of Business de l’Université du Michigan, sur un panel de 1200 employés et cadres de différents secteurs d’activités (énergie, industrie maritime et manufacturière, services de santé et services financiers, éducation supérieure, …) a étudié la nature de l’épanouissement au travail et les facteurs qui la favorise ou l’inhibe.

 

Les personnes qui ont le taux d’épanouissement le plus important sont celles qui cumulent en même temps :
– la vitalité
: le sentiment d’être vivantes et de déborder d’énergie, pour elles et pour les autres
et le sentiment d’apprentissage, de progrès : l’acquisition continue de connaissances et de compétences.

Les employés qui obtiennent un score élevé sur la double composante vitalité / apprentissage ont un taux d’engagement
de 32% plus important et un taux de satisfaction de 46% supérieur, ainsi que des résultats meilleurs de 27%
à ceux de leurs collègues moins épanouis.
Par ailleurs, ils sont 53% plus susceptibles d’évolution professionnelle que les autres employés.

4 facteurs essentiels permettent de cultiver ces deux composantes :
1. Éliminer les comportements d’incivilité des managers ou directeurs envers leurs subordonnés
2. Partager le plus souvent possible l’information stratégique
3. Développer la possibilité de prendre des décisions au plus près du terrain
4. Fournir régulièrement aux collaborateurs un feed-back sur leur performance, en temps réel,
au plus près de l’action

La combinaison de ces 4 facteurs est essentielle au développement d’une culture de l’épanouissement des collaborateurs dans les organisations, l’une ne va pas sans l’autre.

 

STOP ! CE QU’IL FAUT ÉLIMINER

  1. Éliminer les comportements d’incivilité des managers ou directeurs envers leurs subordonnés

C’est le pire repoussoir à l’engagement des collaborateurs dans leur travail :

50% des collaborateurs confrontés à des incivilités de leurs managers ou directeurs
réduisent leur investissement de manière délibérée et plus de 33% la qualité de leur travail.
66% d’entre eux passent un temps considérable à éviter leur offenseur
et affirment que leur performance a diminué depuis ce moment précis.

Qu’est-ce qu’une incivilité : ni plus ni moins qu’un ou des comportements grossiers non appropriés sur le lieu de travail, en provenance d’un supérieur à l’égard d’un ou de plusieurs des collaborateurs.

Florilège :
– « Sur mon premier projet, on ne me donne ni indication, ni exemple, ni instruction. Une fois mon dossier rendu, mon patron me dit : « Mais c’est de la m….., ce que tu as fais, là ! ».

– « Devant tous les autres, avec le haut-parleur du téléphone en fonction, mon patron me dit : ce travail est digne d’un enfant de maternelle ! »
– « Lors d’un entretien avec mon manager, ce dernier me répond, alors que je lui proposais une idée pourtant intéressante : si j’avais voulu avoir ton avis, je te l’aurais demandé ! ».
– « Un directeur qui avait l’habitude de hurler depuis son bureau : vous avez fait une erreur ! pour un crime aussi mineur qu’une faute de frappe. »

Il est rare d’entendre parler du coût que de telles attitudes peuvent engendrer :
– l’incivilité empêche les gens de s’épanouir, minant la composante n°1 (vitalité).
– souvent, ceux qui les ont subis développent à leur tour un comportement de saboteur vis-à-vis de leurs collègues, imitant le code implicite fourni par le(s) manager(s), empêchant toute stratégie d’apprentissage (composante n°2).

De façon intrinsèque, la culture de l’entreprise est contagieuse : les employés s’assimilent à leur environnement. Et pourtant, rares sont les entreprises qui prennent en compte ce critère lors de l’évaluation de leur personnel.

 

CONTINUE ! CE QU’IL FAUT POURSUIVRE, VOIRE DÉVELOPPER

  1. Partager le plus souvent possible l’information stratégique

Les personnes n’ont aucune raison de rechercher d’autres façons de faire dans leur travail, plus efficaces et développer ainsi leur composante n°1 (vitalité), si elles ne voient pas l’impact que cela peut avoir à plus grande échelle.
Par contre, elles peuvent le faire plus facilement si elles comprennent comment leur travail s’intègre à la mission et la stratégie de l’entreprise.

Pour cela, rien de tel pour les directions d’entreprises que de consacrer du temps sur le terrain pour solliciter les réactions des employés lors du partage de la stratégie globale prévue et de diffuser ensuite en quoi ces réactions ont pu faire évoluer la vision des directions sur la mise en œuvre de cette stratégie.

Ou alors, en mettant en œuvre une « politique à livre ouvert » (« open book management » cf. en fin d’article, « Pour aller plus loin ») avec les employés de manière plus formelle et plus porteuse de sens, pour les impliquer davantage dans la partie.
Grâce à des réunions hebdomadaires autour d’un tableau blanc, les équipes suivent les résultats, comptent les points et prévoient les chiffres de la période suivante, s’appropriant ainsi les données financières, les évaluations de la qualité de service, le niveau de satisfaction interne et externe, tout en proposant des idées de fonctionnement différentes et plus efficaces.

Les méthodes qui mettent les informations à destination du plus grand nombre permettent :
– d’améliorer la confiance
– de communiquer aux employés les connaissances dont ils ont besoin
(composante n°2 : sentiment d’apprentissage)
afin qu’ils puissent :
– prendre les bonnes décisions
– et oser de nouvelles initiatives en toute confiance
(cf. Gary Hamel en fin d’article, « Pour aller plus loin »).

 

  1. Développer la possibilité de prendre des décisions au plus près du terrain

Les entreprises génèrent de la vitalité chez les employés (composante n°1) en leur donnant le sentiment que leurs actions au quotidien peuvent changer les choses.

A tout niveau, les employés puisent de l’énergie dans leur capacité à prendre les décisions affectant leur travail. Leur conférer de l’autonomie, c’est leur donner la possibilité d’avoir davantage de contrôle quant à la façon dont les choses se passent et multiplier les occasions d’apprentissage (composante n°2).

Le défi pour les managers, c’est d’éviter de réduire l’autonomisation quand les employés font des erreurs.

Parce que ce sont ces situations qui créent le plus de conditions favorables à l’apprentissage, non seulement pour les parties concernées, mais aussi pour les autres, qui peuvent en tirer des leçon indirectes : « fail fast, but learn fast », comme le pratiquent les start-up en Californie.

 

START ! CE QU’IL FAUT COMMENCER

  1. Fournir régulièrement aux collaborateurs un feed-back sur leur performance, au plus près de l’action

Le feed-back produit des opportunités d’apprentissage (composante n°2) et l’énergie (composante n°1) essentielles à une culture de l’épanouissement, en remédiant au sentiment d’incertitude sur la qualité de ce qui est fait et en centrant les activités de chacun sur les objectifs personnels et organisationnels les plus appropriés. Plus le feed-back est rapide et direct, plus il est utile.

Un tableau de bord type Kanban peut permettre de suivre la performance de chacun et de savoir quand une équipe ou une personne a un besoin de soutien ou de coaching.

Les employés pourraient se sentir mal à l’aise par le caractère constant du feed-back : dans les faits, l’affichage du respect des normes de civilité et de respect, la possibilité accordée à chacun de d’avoir son mot à dire sur la manière dont il exécute son travail, le partage régulier des informations créent un contexte favorable dans lequel le feed-back est stimulant et favorise le développement.

Dans certaines entreprises, des évaluations à 360° permettent d’utiliser le feed-back à tous les étages de l’entreprise, pour une culture partagée. Dans d’autres, les entretiens d’évaluations de la performance ne sont plus réalisés une fois par an, mais en continu, en cours et après chaque mission réalisée (cf. en fin d’article, « Pour aller plus loin »).

 

Comme dit plus haut, ces 4 mécanismes se renforcent mutuellement : impossible de prendre de bonnes décisions si on ne dispose pas de l’information stratégique nécessaire, si l’on craint d’être ridiculisé(e)s ou si l’on n’a pas le niveau de feed-back suffisant pour progresser.

Inversement, un climat serein d’apprentissage, de partage régulier des informations et du feed-back, permet d’oser prendre des initiatives et d’apprendre de ses erreurs lorsqu’il y en a, contribuant à développer ainsi les deux composantes de l’épanouissement de chacun : la vitalité et le sentiment d’apprentissage et de progrès.

Ces 4 mécanismes qui aident les employés à s’épanouir n’exigent pas d’effort ni d’investissement massif

Les dirigeants et managers qui ont compris leur intérêt d’accorder de l’autonomie à leurs collaborateurs, peuvent montrer l’exemple. Un trésor disponible utilisable dès la prise de conscience réalisée.

Article élaboré par Pascal Dubois (BRIDGE CONSEIL), tiré de la revue « HBR », « Créez une performance durable », par Grechten Spreitzer et Christine Porath, hors série août-septembre 2018.

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