Voyage au pays de l’intelligence collective – Épisode 11 : « Décider en contexte incertain »

 

Le monde d’aujourd’hui est VUCA : volatile, incertain, complexe et ambigu. Volatile (V) à cause de sa nature changeante : impossible de prédire avec certitude à moyen et long terme, même les prévisions à court terme sont souvent incertaines (I). Les technologies sont de plus en plus complexes (C) et le champ dans lequel il est possible d’agir est devenu ambigu (A) : les événements passés, présents et futurs sont difficilement appréhendables en termes de causes et d’effets.

Diriger dans ce contexte nécessite de mieux comprendre ce qui se joue, afin d’être à même de prendre les meilleures décisions : tour d’horizon des différents domaines qui peuvent être rencontrés au sein des systèmes (entreprise, organisation, collectifs, …) et des modes de décision les plus adaptés.

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Diriger dans un contexte simple : « Classez-vous par taille croissante ».

Dans ce domaine, la relation de cause à effet est évidente pour tous. L’approche consiste à Sentir – Catégoriser – Répondre (SCR). C’est le modèle de la ligne de production classique (taylorisme) : l’environnement de travail est délimité, chaque acteur fonctionne avec des instructions à suivre et peu de marges de manœuvre. Dans ce contexte, peuvent être établies des « Meilleures Pratiques ».

 

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Diriger dans un contexte compliqué : « Classez-vous par taille et par âge croissants ».

La relation de cause à effet nécessite dans ce domaine une analyse, une enquête et/ou l’application de connaissances précises. L’approche consiste à Sentir – Analyser – Répondre (SAR). C’est le domaine de l’expert(e), qui sait mieux que les autres comment le système fonctionne. Il/elle définit la voie à suivre et les gestionnaires appliquent ses conseils.

Dans l’état « compliqué » d’un système, il y a des relations linéaires de cause à effet, mais il y en a beaucoup et elles ne sont pas forcément évidentes. C’est la raison pour laquelle l’éclairage de l’expert(e) est nécessaire.

Dans ce domaine, il est possible d’établir des « Bonnes Pratiques ». Elles se différencient des « Meilleures Pratiques » car plusieurs solutions existent pour une même situation : il pourrait être dangereux de se limiter à une seule d’entre elles.

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Diriger dans un contexte complexe : « Classez-vous par taille, âge et pointure croissants ».

Dans ce domaine, il est impossible de déterminer les relations de cause à effet à l’avance, elles ne sont pas prévisibles et ne peuvent être constatées qu’a posteriori. Il n’y a pas de meilleure façon d’agir. Les experts n’y parviennent pas plus que les autres car les relations entre les parties du système sont influencées par le comportement des acteurs du système considéré. L’approche consiste à Explorer – Sentir – Répondre (ESR). De ce modèle naissent des pratiques émergentes c’est-à-dire de nouvelles façons de faire les choses, souvent en combinant des solutions existantes.

Diriger dans la complexité est un processus d’apprentissage qui exige des cycles « essai-ajustement ». Un certain nombre d’actions sont lancées en parallèle, pour voir celles qui fonctionnement le mieux. Celles-ci sont alors amplifiées, les autres sont améliorées ou simplement arrêtées. C’est le principe de l’agilité et des sprints dans le développement des programmes et applications digitales.

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Diriger dans un contexte chaotique : « Classez-vous par taille, âge et pointure croissants et selon la météo du jour ».

Dans ce domaine, il n’existe pas de relation de cause à effet entre les éléments. L’approche consiste à Agir – Sentir – Répondre (ASR), qui permet de découvrir de nouvelles pratiques et solutions totalement nouvelles et inédites. Il n’y a pas de temps pour « l’essai ». Il faut agir d’emblée à grande échelle jusqu’à ce que le chaos se stabilise à un niveau de « complexité normale », dans lequel d’autres actions peuvent alors être testées (cf. paragraphe ci-dessus).

Diriger dans le Chaos est stressant. Les systèmes ont tendance à être instables et à passer d’un état chaotique à un état simple.

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En simplifiant l’analyse sur le système, il est fréquent d’exagérer ou de minimiser sa complexité. Le système peut ainsi être amené à s’effondrer à nouveau dans le chaos.

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Décider dans un contexte de désordre.

Le domaine sombre au centre représente des situations où aucun des autres domaines n’est clairement identifiable. Par définition, il est difficile de savoir quand ce contexte s’applique. Selon la situation, il faudra analyser et agir différemment.

L’approche consiste à décomposer la situation en parties constitutives reposant sur l’un ou l’autre des quatre domaines précédemment décrits, pour prendre des décisions de manière contextuellement appropriée.

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Prendre des décisions en contexte incertain

Les 4 domaines décrits dans le modèle de Cynefin offrent une clé de lecture à partir de laquelle il est pertinent d’analyser les situations pour prendre les meilleures décisions :

  • Les deux domaines de droite, « Simples/évidents/clairs » et « Compliqués », sont « ordonnés » : la cause et l’effet sont connus ou peuvent être découverts.
  • Les deux domaines de gauche, « Complexes » et « Chaotiques », sont « non ordonnés » : la cause et l’effet ne peuvent être déduits qu’avec le recul ou pas du tout.

Et vous, comment prenez-vous vos décisions en contexte incertain ?

Sources :

http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin

http://www.youtube.com/watch?v=5mqNcs8mp74 (a brief explanation of the Cynefin framework, english version)